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微軟聯(lián)合創(chuàng)始人比爾·蓋茨（Bill Gates）日前對外透露稱，由約翰·布魯克斯（John Brooks）所著的《商業(yè)冒險》（Business Adventures）一直是自己最愛的書籍。據(jù)悉，這本書收集了作者20世紀60年代在《紐約客》（New Yorker）上所發(fā)表的12篇文章，并且在書中詳細描述了現(xiàn)代美國企業(yè)的發(fā)展演化歷史。

據(jù)蓋茨自己透露，1991年時沃倫·巴菲特（Warren Buffett）曾要求蓋茨向他推薦一本喜歡的商業(yè)書籍，蓋茨告訴他：“當然是約·布魯克斯所著的《商業(yè)冒險》了。我隨后將自己的書借給了他。”

蓋茨曾這樣評價：“盡管這本書出版于四十多年前，但依舊卻提供了對當今商業(yè)的本質(zhì)探討內(nèi)容，這在任何時期都讓人受用，例如如何創(chuàng)建大型企業(yè)、聘用擁有合適技能的員工以及傾聽客戶回饋。而且，無論你的企業(yè)是否擁有一個完美的產(chǎn)品、生產(chǎn)計劃或者市場營銷戰(zhàn)略，你都需要擁有一個非常正確的人為因素，那就是使用正確的人去領(lǐng)導(dǎo)和實施自己所制定的具體計劃?！?/span>

對此，美國科技媒體《商業(yè)內(nèi)幕》日前就為我們整理出了《商業(yè)冒險》一書所提及的七大企業(yè)成功要點，觀點如下：

1.持續(xù)創(chuàng)新

蓋茨認為，在布魯克斯《商業(yè)冒險》一書中最有啟發(fā)性意義就是題為《施樂施樂施樂施樂》（Xerox Xerox Xerox Xerox）的一個故事。布魯克斯在這個故事中以時間線的形式回顧了該公司研發(fā)全球第一款影印機“Haloid Xerox 914”的人員招聘和研究步驟。當Haloid Xerox 914在1960年代問世后，該產(chǎn)品很快就得到了外界的認可，施樂公司的復(fù)印技術(shù)也開始被大眾統(tǒng)稱為“Xeroxing”。五年后，施樂公司的營收超過了5億美元。

但又過了幾年，施樂的領(lǐng)導(dǎo)團隊就開始變得有些不思進取，這一態(tài)度最終也使得該公司在上世紀70年代開始逐漸被自己的競爭對手趕超。對此，蓋茨也給出了自己認為可以避免這一情況發(fā)生的建議：

“上世紀70年代早期，施樂的大量研發(fā)支出并沒有直接投入到打印機業(yè)務(wù)，而是投入到了諸如以太網(wǎng)、第一款圖形用戶界面（就如同Windows或OS X的界面）等業(yè)務(wù)中。由于施樂高管認為這些構(gòu)想并不符合公司的核心業(yè)務(wù)，因此他們最終沒有選擇將這些構(gòu)想轉(zhuǎn)換為上市產(chǎn)品。與此同時，其他企業(yè)則適時地跟進開發(fā)出了基于施樂研發(fā)成果的產(chǎn)品。舉例來說，蘋果和微軟均利用了部分施樂開發(fā)的圖形用戶界面的成果。我想我并不是唯一一位認識到施樂決策出現(xiàn)錯誤的人。我曾下定決心讓微軟避免犯下同樣的錯誤，所以我們一直在計算機前景和語音識別等領(lǐng)域努力研究以免錯失重大機遇?！?/span>

2.切勿急于求成

當然，施樂公司最初的成功案例也同樣非常值得我們研究。

當約瑟夫·威爾遜(Joseph C. Wilson)在20世紀40年代接手The Haloid Photographi公司時，他和美國物理學(xué)家查斯特·卡爾遜(Chester Carlson)就決定聯(lián)手打造一款可能改變未來美國辦公環(huán)境的易用設(shè)備。此后，威爾遜決定將這一技術(shù)稱為“靜電復(fù)印術(shù)”(xerography，這個詞源于希臘詞根“干”和“書寫”)，并在1958年將公司改名為“哈羅依德施樂公司”（Haloid Xerox），而當時他們的靜電復(fù)印術(shù)設(shè)備尚處于研究階段。

此后數(shù)年，施樂一直全身心地投入于靜電復(fù)印術(shù)的研究中，雖然當時還沒有明確的證據(jù)表明這款產(chǎn)品必將會受到消費者的廣泛認可。不過，他們的努力和堅持最終還是獲得了回報，隨后推出的施樂914復(fù)印機獲得了巨大成功，公司也在此后正式更名為“施樂公司”(Xerox Corporation)。

3.企業(yè)文化

雖然現(xiàn)在許多企業(yè)都在宣揚自己的企業(yè)文化，但這個名詞在上世紀60年代的時候還并不常見。不過在當時威爾遜就相信，自己有義務(wù)在當時的民權(quán)運動背景下捐贈數(shù)百萬美元給慈善機構(gòu)和大學(xué)。

盡管威爾遜的這個做法在當時面臨一些阻礙，但它最終還是取得了非常深遠的成效。比如，如今被外界認作肩負著慈善義務(wù)的企業(yè)除了需要為慈善機構(gòu)進行捐款外，它們通常還需要為員工提供更為人性化的工作條件，并依此吸引更多優(yōu)秀人才加盟自己。

4.切勿自大

《商業(yè)冒險》中，蓋茨喜歡的另一個故事名為《埃德塞爾的命運》（The Fate of the Edsel），它解釋了為什么福特汽車當時的旗艦產(chǎn)品會成為商業(yè)史上最大的敗筆之一。

當時，福特管理層相信自己能通過研發(fā)來生產(chǎn)出美國中產(chǎn)階級最喜歡的汽車。此后，福特的設(shè)計師和市場營銷人員整整花費了兩年時間來收集公眾的意見和建議。

在此之后，福特最終在1957年推出了多達18款福特Edsel車型，但其中似乎沒有任何一款是針對某一固定消費群體而推出的。而且在產(chǎn)品設(shè)計的最后階段，福特董事會主席還力排眾議，最終拍板以亨利·福特（Henry Ford）兒子的名字來命名這一車型。而在此之前，福特的公關(guān)們曾推出了一個不錯的比賽，那就是一旦員工推薦的名字被最終選用，他在新車投產(chǎn)后將獲得一輛以該名字命名的新車。

蓋茨相信，這款汽車的失敗并非是過分追求民意的結(jié)果，而是因為福特汽車的高管僅僅是假裝按照民意結(jié)果行事所產(chǎn)生的惡果。

5.知進退

當福特Edsel車型問世之前，福特就已經(jīng)展開了下一代“E-Car”車型的設(shè)計工作了，當時福特的董事們幾乎從來沒有想過Edsel會失敗，因此在該車型正式投產(chǎn)前就同不少經(jīng)銷商簽訂了分銷合同。

但事實是，美國股市在1957年夏天非常不景氣，許多民眾都放棄了購買中端車型的計劃。如果當時福特領(lǐng)導(dǎo)層能更謹慎地應(yīng)對這一情況的話，他們恐怕就不用吞下?lián)p失3.5億美元的苦果了。

6.涅槃重生

布魯克斯發(fā)現(xiàn)，盡管福特管理層在Edsel的問題上犯了無數(shù)錯誤，但幾乎沒有人需要為此負責(zé)，且他們大多數(shù)人都認為自己做的事情是完全正確的。

Edsel市場營銷經(jīng)理J.C. Doyle甚至告訴布魯克斯：“人們似乎現(xiàn)在對Edsel并沒有興趣，他們過去幾年的購買偏好促使汽車業(yè)推出了這樣一款汽車，我們這樣做了，但他們卻并不接受。好吧，他們不應(yīng)該這樣做?！?/span>

7.清晰溝通

在一篇名為《頑固的哲學(xué)家》（The Impacted Philosophers）的文章中，通過對通用電氣公司（General Electric）壟斷價格的一個商業(yè)案例，布魯克斯探索了商業(yè)溝通中的誤解問題。當時的通用電氣、西屋以及其他電子制造商由于固定價格的勾結(jié)而被判有罪，這是第一起被判行政罰款并監(jiān)禁的案例，共有7人因為協(xié)商價格而被判入獄。

布魯克斯在書中表示，自己無法確定當時通用電器的高層是否真的知道這一事件，因為通用電氣向來就有員工溝通不暢的陋習(xí)，許多員工在向上司匯報工作時也常常閃爍其詞，令人捉摸不透。最終，通用電氣因為內(nèi)部存在的諸多問題而被美國證券交易委員會(Scurities And Exchange Commission)罰款43.7萬美元，另有3名員工被判入獄30天。